Pur nella consapevolezza della predominanza di elementi di novità, i quali inevitabilmente permeano un lavoro incentrato su un caso aziendale, si è intrapresa una ricerca volta ad enucleare e sviluppare le diverse tematiche scientifiche via via delineatesi in relazione ai singoli aspetti dell'argomento in discussione.
Nel corso della prima e seconda parte si è avuto modo di approfondire le problematiche connesse, rispettivamente, al fenomeno dell'outsourcing nella sua diffusione attuale e prospettica, nonché all'evoluzione nella gestione degli approvvigionamenti industriali nella pratica aziendale e nei suoi riflessi teorici sul dibattito accademico e manageriale in corso.
Schematizzando i risultati raggiunti nelle suddette parti, è possibile riscontrare una corrispondenza fra le conclusioni alle quali l'analisi è pervenuta e le caratteristiche qualificanti il servizio fornito dall'impresa oggetto del caso aziendale in esame nella terza parte.
La diffusa tendenza a porre l'accento sulla limitazione dei costi transazionali, accessori e logistici nell'ambito della gestione degli approvvigionamenti e, viceversa, la riduzione dell'enfasi posta sull'esigenza di una esasperata competizione tra diversi fornitori in occasione dell'emissione di ciascun ordine di acquisto, ben si attagliano alla filosofia che caratterizza l'ipotesi di outsourcing completo degli approvvigionamenti.
Del resto i dati statistici citati e le prospettive indicate in relazione alla diffusione dell'outsourcing come fenomeno generale, indipendentemente dall'area funzionale di riferimento, rafforzano già di per sé la validità di un'attività imprenditoriale che si propone di applicare "pionieristicamente" tale strumento al campo degli approvvigionamenti.
Sarà utile a questo punto, onde ricondurre da un processo di analisi ad uno di sintesi le osservazioni svolte, procedere ad evidenziare alcuni punti essenziali da ritenersi acquisiti.
Il fondamento principale dell'outsourcing consiste nella liberazione di risorse aziendali da poter indirizzare verso le attività per le quali l'azienda possiede una autentica competenza distintiva e sulle quali l'impresa costruisce il proprio vantaggio competitivo.
La maggiore focalizzazione sul core-business da parte dell'azienda-cliente si accompagna ad un trasferimento delle attività delegate ad un terzo provider, per il quale le medesime attività costituiscono proprio il core-business.
Pertanto l'outsourcing degli approvvigionamenti, eventualmente accompagnato da un'ipotesi di maggiore integrazione con un numero limitato di fornitori principali, si giustifica da sé per tutte quelle attività svolte dall'area funzionale acquisti, le quali non rivestano un ruolo di carattere strategico.
Il sistema dell'integrazione degli acquisti (fig. 10) approfondito nel corso dell'analisi del caso Unitec rappresenta una metodologia innovativa di gestione degli approvvigionamenti, metodologia che conferisce all'outsourcing in questione una caratterizzazione specifica ed un ulteriore elemento di interesse scientifico.
Le diverse tecniche descritte, che congiuntamente costituiscono il sistema della fornitura integrata ed esaltano l'efficacia delle leve competitive di gestione degli approvvigionamenti, sono state poste in collegamento con le specifiche voci che compongono il costo totale del prodotto acquistato. Da tale collegamento è emerso un sistema coerente di gestione dell'area funzionale in discorso ed un insieme di proposte per la riduzione dei costi aziendali connessi all'attività di approvvigionamento.
Indice delle figure e delle tabelle
Figura 1: Reti di fornitori 85
Figura 2: Scomposizione del costo totale 100
Figura 3: Approvvigionamenti: schema tradizionale 131
Figura 4: Approvvigionamenti: fornitura integrata 132
Figura 5: Confronto dei costi di approvvigionamento 134
Figura 6: Flusso della fornitura integrata 135
Figura 7: Nodi logistici condivisi 140
Figura 8: Integrazione logistica delle spedizioni 142
Figura 9: "Consorzio virtuale d'acquisto" 145
Figura 10: Integrazione degli Acquisti 176
Tabella 1: Le ragioni che inducono a ricorrere all'outsourcing 33
Tabella 2: Le aree "terziarizzate" 63
Tabella 3: Grado di integrazione verticale 69
Tabella 4: Richiesta integrata / ordine integrato 139
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