LE CLASSIFICAZIONI DELL'OUTSOURCING
Il complesso fenomeno dell'outsourcing comprende al proprio interno una serie di varianti nell'applicazione del generale processo di esternalizzazione che esso prevede.
Un importante insieme di ragioni fa sì che l'outsourcing si configuri sempre più come evento di grande rilevanza e fortemente evolutivo, come il mezzo capace di innescare la necessaria trasformazione della struttura e dei processi aziendali, come una possibilità di pensare in modo nuovo alla tecnologia, con la certezza di concentrare tutte le forze dell'azienda sul core business e con costi proporzionali all'utilizzo delle strutture. Il tutto mantenendo una gestione strategica del sistema aziendale.
A partire da questa interpretazione dell'outsourcing si è ormai consolidato nei manager aziendali il convincimento che, ogniqualvolta un'azienda produca al suo interno servizi che altri possono fornire o svolgere con maggiore efficienza ed efficacia, essa sacrifica vantaggio competitivo.
Questa consapevolezza porta però a diversi tipi di implementazioni dell'outsourcing a seconda delle particolari esigenze aziendali.
Il provider, nella sua accezione più estesa, rappresenta il partner che rende disponibili, attraverso la sottoposizione di un ventaglio di possibilità, tutta una serie di alternative che vanno dall'outsourcing di base al full outsourcing, passando per il transformational outsourcing e l'outsourcing funzionale.
Dopo aver individuato chiaramente gli obiettivi che si vogliono perseguire con l'outsourcing, il management aziendale dovrebbe quindi individuare tra queste tipologie generali la soluzione che meglio si adatta ai propositi espressi, evitando in tal modo di farsi condizionare eccessivamente in queste decisioni preliminari dal partner che verrà selezionato in seguito.
Solo a questo punto, affinché l'outsourcing sia fattore di effettivo cambiamento, occorre individuare un partner affidabile, che sappia essere partecipe delle esigenze operative ed economiche espresse dal cliente e che sappia calibrare i servizi in funzione delle particolari condizioni del caso.
Le varianti di outsourcing prese in considerazione, con alcune modifiche (delle quali analizzeremo nei capitoli successivi quelle connesse all'outsourcing degli approvvigionamenti), possono essere considerate valide per i diversi ambiti e le diverse funzioni aziendali alle quali di volta in volta si applicano.
Sulla base dell'osservazione empirica possono dunque essere indicate una serie di tipologie di outsourcing -. Il full outsourcing richiede che l'evoluzione dalla gestione in proprio all'esternalizzazione avvenga secondo criteri e finalità comuni tra cliente e provider; esso si fonda, quindi, sull'instaurarsi di una partnership tra le due parti: in questo modo si eleva il livello operativo e strategico della collaborazione e si rende massima la condivisione degli obiettivi.
Affinché la locuzione full outsourcing non risulti fuorviante occorre subito sottolineare come essa si riferisca non ad un completo trasferimento dei compiti dal cliente al provider ma alla necessità che tra di essi si instauri una visione comune sotto l'aspetto operativo e strategico al fine di raggiungere una completa condivisione degli obiettivi. Il cliente affida al provider la totale o parziale gestione dell'area interessata, mantenendo al proprio interno le funzioni di controllo delle operazioni.
È la soluzione ideale per chi desidera una gestione esterna al minimo costo mantenendo uno stretto controllo sulle operazioni delegate ed allo stesso tempo riducendo al minimo i problemi connessi all'interazione tra le due organizzazioni.
La gestione operativa viene affidata al provider, ma le procedure di controllo rimangono all'interno dell'azienda.
Il ricorso all'outsourcing di base piuttosto che al full outsourcing o viceversa non dipende tanto dal tipo di partnership che si intende instaurare con il provider quanto dal tipo di processo che si intende delegare. L'outsourcing degli approvvigionamenti, in quanto caratterizzato dall'esternalizzazione di un processo prettamente interfunzionale, dovrà necessariamente farsi rientrare nella precedente categoria del full outsourcing: in altre parole, esso non può prescindere da una continua collaborazione e condivisione di strategie tra cliente e vendor.
Potrà viceversa farsi rientrare nella categoria dell'outsourcing di base la terziarizzazione di processi intrafunzionali quali, ad esempio, il servizio paghe e stipendi.
IV.3 Transformational Outsourcing Particolare forma di full outsourcing che si attua quando, in contemporanea all'affidamento all'esterno di una particolare area, si modifica la tradizionale struttura aziendale anche per aree correlate.
Il vendor svolge in questo caso un doppio ruolo in partnership con il cliente: da un lato, mantiene provvisoriamente la gestione dell'area da ristrutturare, evitando così rischi di blocco delle operazioni, e, dall'altro, collabora con l'azienda in qualità di consulente nell'operazione di cambiamento.
Questo tipo di outsourcing generalmente si modifica in full outsourcing non appena sia superata la fase di transizione e trasformazione.
Il termine di transformational outsourcing nasce in ambito informatico, ambito che attualmente si configura come il più dinamico per quanto riguarda il ricorso all'outsourcing.
In tale contesto la fase di trasformazione è stata accompagnata negli ultimi anni sempre più di frequente dall'adozione di sistemi informativi basati su soluzioni applicative di mercato, note come ERP Systems (Enterprise Resource Planning Systems).
Il provider affronta in genere ogni step del progetto di trasformazione, gestendo il cambiamento nella sua globalità: dalle fasi preliminari di organizzazione e consulenza di processo, all'implementazione del sistema applicativo-gestionale, fino al rilascio in produzione ed alla successiva gestione in outsourcing. Si tratta di servizi rivolti all'outsourcing di singole funzioni aziendali o parti di esse.
Nell'ambito di quest'ultimo punto, può farsi rientrare per semplicità quella che in realtà dovrebbe essere un'altra classificazione di outsourcing, in cui l'elemento discriminante è costituito appunto dalla funzione aziendale delegata.
Il motivo della considerazione di questa classificazione come sottoclassificazione della più ampia tassonomia delineata, è semplice e riguarda la sempre maggiore tendenza verso un outsourcing di processo, piuttosto che di funzione, in accordo con i principi guida del business process reengineering.
Tra le funzioni o aree delegabili in outsourcing rientrano: sistemi informativi, ufficio legale, risorse umane, formazione e consulenza, telecomunicazioni, logistica, revisione interna, amministrazione, subfornitura di componenti intermedi.
Va aggiunta, infine, un'ulteriore distinzione tra outsourcing "puro" a terzi fornitori ed altre forme, per così dire, spurie o modalità alternative, quali l'outsourcing in joint-venture con terzi o lo scorporo di attività interne e la creazione di aziende controllate.
A scanso di equivoci va subito sottolineato che con il presente lavoro si intende approfondire il concetto di outsourcing nella sua forma "pura", in cui il provider (o vendor) si pone nei confronti del cliente come un terzo fornitore in rapporto esclusivamente di carattere commerciale con la azienda delegante.
DATI STATISTICI E PROSPETTIVE
Per individuare correttamente l'entità e le dimensioni sotto l'aspetto quantitativo del fenomeno outsourcing, può essere utile richiamare i risultati di alcuni studi statistici.
A causa delle
caratteristiche di diffusione del fenomeno, la maggior parte degli studi
riguarda la realtà economica statunitense; è però possibile
citare alcuni dati anche in ambito internazionale.
Il proposito è quello di inquadrare il fenomeno nelle giuste dimensioni sia in senso assoluto che per quanto riguarda la sua incidenza sulle diverse funzioni aziendali.
Secondo una ricerca condotta nel 1996 dall'EIU (Economist Intelligence Unit) in collaborazione con l'Arthur Andersen, su un campione di aziende americane ed europee, tra le attività affidate in outsourcing si colloca in prima fila quella legale e, di seguito, quelle relative al sistema informativo, dei trasporti e dell'amministrazione.
Tabella 2: Le aree "terziarizzate"(dati in %)
|
AREE "TERZIARIZZATE" |
1996 |
STIMA 1997-2000 |
|
Legale |
59 |
65 |
|
Sistema Informativo |
36 |
56 |
|
Trasporti |
41 |
52 |
|
Amministrazione |
26 |
42 |
|
Attività Produttive |
31 |
38 |
|
Risorse Umane |
10 |
25 |
Nell'ambito delle funzioni amministrative terziarizzate si trovano: la gestione dei fondi pensione, i servizi fiscali, il servizio paghe e stipendi, l'attività di audit interno, la gestione del patrimonio immobiliare, la gestione di clienti e fornitori ed infine la contabilità.
Come si può evincere dalla tabella 2, nel breve termine si assisterà ad un aumento del ricorso all'outsourcing per ognuna delle
attività prese in considerazione: infatti il campione delle aziende
intervistate ha segnalato buoni margini di crescita.
In termini più generali, secondo una ricerca condotta negli Stati Uniti dalla Dun & Bradstreet in collaborazione con il The Outsourcing Institute, nel 1996 approssimativamente il 15% delle funzioni aziendali, nelle imprese con un fatturato superiore agli 80 milioni di dollari, erano coinvolte in operazioni di outsourcing parziale o totale.
Nello stesso anno la crescita annuale delle spese di outsourcing è stata pari al 35%, di cui il 75% proveniente da un'espansione delle operazioni di outsourcing da parte di aziende già interessate al fenomeno (ossia già utilizzatrici di servizi in outsourcing).
Vediamo ora alcune statistiche relative all'incidenza dell'outsourcing nei diversi ambiti aziendali. Non tutte queste ricerche hanno carattere internazionale, alcune sono riferite esclusivamente al mercato statunitense (l'universo statistico di riferimento è desumibile dai riferimenti in nota). Verranno riportate tutte in sequenza, sebbene non siano omogenee, in quanto lo scopo è di dare un chiaro panorama delle dimensioni del fenomeno.
Non esistono chiaramente statistiche affidabili per quanto riguarda una misurazione dei risparmi ottenibili tramite il ricorso all'outsourcing.
Una tale analisi presuppone un accurato esame dei costi di processo aziendale prima e dopo il ricorso all'outsourcing. Inoltre i risultati sono sempre fortemente influenzati dal livello di efficienza aziendale prima e dalla professionalità del provider poi. È certo tuttavia che l'impressionante diffusione del fenomeno outsourcing deve basarsi necessariamente sull'esistenza di ampi margini di inefficienza da colmare.
Una recente ricerca stima i risparmi, ottenuti dalle imprese tramite il ricorso all'outsourcing, al 9% del budget complessivo della funzione delegata, intendendo questa misura come valore medio, indipendente dalla particolare funzione considerata.
Per concludere questo breve elenco di informazioni quantitative vi è un ulteriore aspetto da mettere in luce, ossia la possibilità di esprimere, con un indice sintetico, l'effettiva incidenza dell'outsourcing su una società o su un insieme di società appartenenti alla stessa industria, utilizzando lo stesso indice applicato a diversi livelli di aggregazione.
Fino ad ora le statistiche riportate si basavano su dati desunti da interviste o analisi di bilanci di società. Esaminiamo ora la possibilità di effettuare una analisi basata su dati ricavati ad un livello di maggiore aggregazione.
Un possibile indice dell'incidenza dell'outsourcing accennata è dato dal rapporto "Valore Aggiunto / Fatturato".
Tale rapporto ovviamente acquisisce significato solo ed esclusivamente se utilizzato per paragonare tra loro imprese appartenenti alla stessa industria oppure, ad un livello maggiore di aggregazione, industrie analoghe appartenenti a diversi contesti economici.
Esso non distingue né tra i diversi tipi di outsourcing da queste adottato, né, tantomeno, tra situazioni di vero outsourcing e situazioni in cui l'impresa considerata sia nata con una struttura più snella e meno integrata verticalmente.
Ad ogni modo, con le dovute precauzioni, può fornire informazioni molto interessanti. Per esempio, un suo impiego applicato al settore automobilistico, consente un confronto tra i gradi di integrazione verticale delle case automobilistiche nel mondo.
Dalla combinazione tra tale analisi e l'andamento noto delle imprese automobilistiche asiatiche sui mercati internazionali, emerge il significato strategico dell'outsourcing come via obbligata per aumentare la competitività, evidenziando il grado di integrazione verticale come una delle principali distinzioni tra imprese europee ed americane da un lato ed asiatiche dall'altro.
Tabella 3: Grado di integrazione verticale -
|
COSTRUTTORE |
V.A./Fatturato |
|
Opel |
65% |
|
Volkswagen |
60% |
|
Renault |
60% |
|
Ford |
55% |
|
PSA |
53% |
|
FIAT |
51% |
|
Honda |
42% |
|
Toyota |
38% |
|
Nissan |
34% |
|
Mazda |
32% |
Proprio gli anni successivi al 1991, data della ricerca citata, hanno evidenziato una fortissima espansione delle case automobilistiche dell'Estremo Oriente. Tale trend ha cominciato ad attenuarsi da quando le imprese occidentali hanno iniziato a prendere seriamente in considerazione i nuovi strumenti manageriali come l'outsourcing.
Va precisato che quest'ultima osservazione è tesa esclusivamente a sottolineare l'importanza del decentramento produttivo ai fini della competitività industriale, non certo a sostenere una relazione diretta di causa-effetto tra l'indice analizzato ed il livello competitivo di imprese appartenenti a diversi sistemi socio-economici.
Le statistiche precedentemente viste hanno fornito un chiaro quadro circa le dimensioni assunte dal fenomeno outsourcing sui mercati internazionali ed in particolare negli Stati Uniti.
Prima di addentrarci nell'analisi specifica dell'outsourcing degli approvvigionamenti, oggetto del prossimo capitolo, può risultare utile fare il punto brevemente sulla situazione attuale e sulle prospettive dell'outsourcing in Italia.
Nel nostro Paese il fenomeno dell'outsourcing si presenta egualmente sotto molteplici vesti e riguarda tutti i settori industriali; la sua introduzione recente, unita alla sempre più diffusa consapevolezza della sua necessità, creano un ampio mercato potenziale.
Anche in Italia
appare lontanissima ormai la struttura verticale dell'industria degli anni
sessanta: l'azienda oggi si organizza in modo dislocato, acquistando all'esterno
diverse funzioni.
La tendenza a coprire rapidamente il margine di ritardo accumulato dal sistema italiano in questo campo, è confermata dalle stime di società di consulenza e di imprese del settore che si stanno espandendo proprio nel nostro Paese - .
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