L’avvento del BTB, ha inciso in modo radicale, sugli assetti organizzativi delle imprese che hanno implementato un simile progetto, ed in modo particolare il sistema dei rapporti interorganizzativi presenti all’interno del canale distributivo. Con l’intermediazione virtuale infatti, le imprese devono necessariamente saper gestire il possibile conflitto che potrebbe nascere all’interno dei propri canali distributivi, visto che essi assumono una nuova dimensione ai fini della produzione di un maggior valore per la clientela. Abbiamo visto come la rete permetta una sviluppo esponenziale delle attività ad alto contenuto informativo e dove la principale funzione degli intermediari tradizionali va trasformandosi da una semplice gestione dei flussi logistici in una di infomediazione, svincolata dal contesto fisico.
Prima dell’avvento della rete, l’attività di informazione necessaria alle imprese clienti ai fini di una loro valutazione circa prodotti e servizi, era reperibile nel punto vendita, tramite il personale all’uopo preposto, ovvero dall’analisi fisica del prodotto. Con Internet invece, è possibile separare il contenuto informativo dal contesto fisico e temporale, offrendo così ulteriori opportunità per i nuovi intermediari, oggi in grado di superare le difficoltà proprie dell’economia tradizionale, riconducibili appunto alle succitate limitazioni.
Le imprese inoltre, avendo la possibilità di migliorare il proprio potenziale relazionale con le imprese clienti, possono acquisire la fiducia di quest’ultime molto più efficacemente rispetto a tutte quelle che invece risultano ancorate all’economia tradizionale, ovvero avvalersi dell’opera degli infomediari che basano il loro core business proprio in tale direzione.
Con la nascita del nuovo canale distributivo, che si aggiunge a quello tradizionale, l’impresa deve essere in grado di gestire questa multicanalità, dove compito principe del management aziendale, consisterà nel risolvere i possibili conflitti di canale per cogliere tutte le possibilità offerte dalla rete.
Molte imprese infatti, non hanno sviluppato un progetto di BTB temendo il sorgere di questi conflitti¹ , lasciando così grandi fette di mercato alla concorrenza.
Partendo dal presupposto che un conflitto è di per se un aspetto negativo che porta all’insoddisfazione delle parti interessate e quindi alla nascita di comportamenti anche contrastanti con gli obiettivi fissati dal management, le imprese dovranno pensare strategie che siano in grado non di eliminare del tutto tale conflitto, bensì di contenerlo visto che una "sana competizione²" costituisce un elemento utile per le performance dei canali. La mancanza di stimoli competitivi, in presenza di ambedue i canali all’interno dell’organizzazione aziendale, potrebbe anche determinare comportamenti inerziali con scarse propensioni al lavoro ed al raggiungimento degli obiettivi. Il conflitto, nasce quando coesistono divergenze negli obiettivi che i diversi canali devono raggiungere, ad esempio quando la realizzazione dell’obiettivo da parte di un canale, preclude quello dell’altro, ovvero quando si è in presenza di confusione nella percezione dei propri ruoli all’interno dell’organizzazione stessa.
Nel caso specifico in cui l’impresa scelga di avvalersi di un nuovo intermediario per l’implementazione del progetto di BTB e per l’organizzazione del processo distributivo, tale nuovo operatore sarà allora considerato, dal canale distributivo tradizionale, un nuovo concorrente. Concludendo, l’impresa avrà la responsabilità di non ignorare il progetto di BTB, precludendosi altrimenti lo sfruttamento di opportunità rilevanti per il suo sviluppo, ma adoperandosi per non far sorgere possibili conflitti e nel contempo, prestare attenzione alla loro natura, ricercando così la soluzione "intelligente" per la risoluzione. Nello stesso tempo, sarà opportuno salvaguardare l’esistenza degli altri canali per garantire quella concorrenza tanto utile al raggiungimento degli obiettivi prefissati.