"/> I Vantaggi aziendali derivanti dall’applicazione del BTB : Tesi Ulgiati - <!--#echo var="SERVER_NAME" -->

CAPITOLO I

IL COMMERCIO ELETTRONICO

1.7. I Vantaggi aziendali derivanti dall’applicazione del BTB

Con l’avvento di Internet, le possibilità per le aziende di ampliare le relazioni verticali con altre imprese, originariamente avviate tramite il sistema dell’EDI, sono aumentate esponenzialmente, così come sono aumentati in pari misura i vantaggi che le stesse hanno ottenuto, dato che le interazioni possono ora attivarsi su un mercato senza confini geografici, reso aperto dall’ipermedialità e telepresenza della rete e questo, a prescindere dalle dimensioni dell’azienda. I principali vantaggi che il BTB offre alle imprese, possono così sintetizzarsi:

L’implementazione di un progetto di BTB e, quindi, l’utilizzo della rete quale veicolo di scambio delle informazioni associate alle transazioni commerciali tra aziende, permette una riduzione dei costi che l’azienda deve necessariamente sostenere nel business tradizionale, proprio per gestire l’attività amministrativa derivante dallo scambio delle diverse informazioni aziendali, come le informazioni sui contratti conclusi, gli ordini e la loro fatturazione, le bolle di accompagnamento, i documenti utili alla consegna e spedizione dei prodotti, gli incassi ed i pagamenti, i finanziamenti, ecc. La lentezza e l’inefficienza della gestione informativa di tipo cartaceo infatti, comporta oneri di processo riducibili con una riprogettazione del modello organizzativo. Sicuramente, l’azienda subirà dapprima un impatto considerevole sulle modalità di rilevazione dei dati (intesa come attività di raccolta di tutte le informazioni aventi rilevanza amministrativa e nella conseguente registrazione), di elaborazione (intesa come quell’attività di conversione dei dati in informazioni utili per l’azienda), di gestione (intesa come attività di archiviazione) e di ricerca (produzione di informazioni che permettano di soddisfare esigenze conoscitive specifiche, come potrebbe verificarsi in caso di necessità di un aggiornamento dei vari documenti), in quanto passare da una gestione di tipo cartaceo ad una di tipo digitale, non è cosa semplice. La rete, permette infatti di raggiungere uno straordinario livello di efficienza ed efficacia amministrativa, ma occorre che i flussi informativi tra le imprese, siano integrati, pertanto, ogni azienda che partecipa alla transazione, deve produrre informazioni comprensibili per la controparte, eliminando ogni possibilità di discrepanze informative. General Electric¹ , afferma in proposito che è riuscita ad ottenere notevoli risparmi di costo, trasferendo gran parte delle proprie operazioni d’acquisto sulla rete. Il personale della divisione illuminazione, prima di questa innovazione , spediva centinaia di richieste all’ufficio acquisti centralizzato, anche per prodotti di basso valore unitario. Per poter procedere alla fornitura, ogni addetto doveva richiedere i preventivi di spesa ai diversi fornitori interpellati, fotocopiare le risposte, allegarle alla richiesta originale e spedirle quindi al richiedente. Questi infine, aveva l’incombenza di ricostruire tutta la procedura e quindi emettere il buono d’ordine, passando nuovamente per l’ufficio acquisti. Tale procedura, richiedeva almeno sette giorni lavorativi e portava l’ufficio acquisti a rivolgersi a pochissimi fornitori, onde evitare attese nelle risposte. Con la rete, la General Electric, riesce ora ad interpellare e far partecipare all’asta, un elevatissimo numero di fornitori, diminuendo così del 30% la forza lavoro coinvolta nel processo d’acquisto, del 20% i costi del materiale cartaceo e postale ed infine occupare il 60% della forza lavoro precedentemente occupata nella suddetta funzione, in altre attività, con un risparmio di circa 500-700 milioni di dollari.
Il tempo intercorrente tra la richiesta di un prodotto o servizio, e quello di individuazione, progettazione, realizzazione ed evasione dello stesso, il cosiddetto time to market, può essere sensibilmente ridotto con l’utilizzo della rete. Ciò, permette all’azienda di ridurre notevolmente il costo del processo produttivo, visto che lo stesso richiede, nel canale tradizionale, tempi molti lunghi ed ingenti risorse per studiare e realizzare un prodotto che soddisfi la clientela. Offrire una risposta rapida ed ottimale al bisogno del cliente, permette inoltre all’azienda, di incrementare il valore percepito dal cliente sul bene stesso e quest’aspetto può essere rafforzato dallo sviluppo delle interazioni aziendali, in quanto le aziende fornitrici, possono acquisire in modo dettagliato le richieste della clientela, in termini di specifiche esatte del prodotto che potrà quindi essere personalizzato, evitando la formazione di surplus produttivi e, permettendo una partecipazione attiva del cliente alla progettazione del prodotto richiesto, sarà anche possibile operare una riduzione dei costi di assistenza e di revisione degli stessi. Una delle voci di costo che infatti pesa sulla maggior parte delle imprese non presenti in rete, è quella determinata dagli stock di magazzino delle materie prime, necessarie al processo produttivo, ovvero dei prodotti finiti destinati alla vendita. Dovendo tali stock essere acquistati e mantenuti inoperativi in magazzino, costituiscono di fatto un’immobilizzazione finanziaria che potrebbe essere utilizzata per scopi diversi e ben più utili. Con il Just in time, quale filosofia o ipertecnica di programmazione della produzione nata in Giappone, l’impresa riesce a diminuire i costi di produzione sfruttando una stretta collaborazione tra aziende, dove viene organizzato il flusso produttivo sulla base di un canale ascendente di rifornimento. L’impresa infatti, saprà con anticipo il livello di materie prime di cui necessita e, comunicandolo per tempo all’azienda fornitrice, potrà evitare la formazione di scorte e quindi risparmiare nei diversi costi di magazzino, sia di produzione, potendosi permettere un livellamento della stessa riducendo al minimo le sue fluttuazioni, che in termini di costi amministrativo-finanziari. Occorre tener presente però, che il fornitore è a sua volta un’impresa, la quale potrebbe presentare eventuali problemi di gestione e di approvvigionamento pertanto, con le interazioni aziendali di BTB, le imprese ottengono un valido supporto per il loro coinvolgimento. Secondo una ricerca pubblicata dalla Goldman Sachs² , la razionalizzazione della supply chain, migliorata dalla maggior efficienza delle transazioni condotte online e dalla pressione competitiva tra i fornitori, darà vita ad un risparmio di costo sui fattori produttivi e ad un taglio percentuale sui costi operativi, che varierà da settore a settore. Possiamo analizzare, con l’ausilio di una tabella, quali saranno i settori maggiormente coinvolti, dagli effetti positivi, ottenibili dall’avvento del fenomeno BTB. In testa alla classifica, troviamo il comparto elettronico, utilizzato poi in diversi settori industriali, successivamente quello delle telecomunicazioni ed infine quello dei trasporti merci.
Risparmi stimati garantiti dal passaggio al BTB

SETTORE INDUSTRIALE

RISPARMIO STIMATO %

Componenti elettronici

29% - 39%

Prodotti forestali

15% - 25%

Trasporto merci

15% - 20%

Macchinari

22%

Computing

11% - 20%

Life sciences

12% - 19%

Media & adversaiting

10% - 15%

Prodotti combustibili

5% - 15%

Acciaio

11%

Aerospaziale

11%

Chimica

10%

Carta

10%

Mantenaince, repair e operation (MRO)

10%

Salute

5%

Ingredienti alimentari

3% - 5%

Estrattiva

2%

(fonte, Goldman Sachs “BTB: 2B or not 2B?” su www.gs.com)


Con lo sviluppo tecnologico del BTB, è poi offerta alle imprese, l’opportunità dell’e-procurement, quale arma indispensabile nella lotta competitiva, visti i consistenti effetti positivi raggiunti nella corsa alla riduzione dei costi di approvvigionamento. L’automazione delle procedure d’acquisto, tramite la rete, ha permesso infatti alle grandi aziende una diminuzione dei costi che si attesta in media all’8-12% sul totale degli acquisti, mentre per le piccole e medie sul 5%.
Solo pochi anni fa, il termine e-procurement quasi non esisteva, ora invece indica un mercato la cui crescita si prevede passi dai 187 milioni di dollari del 1998, agli 8,5 miliardi del 2003³ . Gli esperti stimano che le imprese potranno risparmiare nei prossimi anni, anche fino al 30% l'anno sui costi di approvvigionamento, automatizzando i loro processi tramite l'utilizzo di Internet . Gruppi di ricerca sostengono che l'e-procurement può trasformare dal 10 al 20% della spesa per gli approvvigionamenti in profitto anteimposte. Le riviste del settore includono l'e-procurement nell'ambito della nuova grande onda di cambiamento che investirà il commercio elettronico tra imprese. Anche le riviste informatiche si sono pronunciate al riguardo. PC Week ad esempio, sostiene che sempre più società che studiano e progettano soluzioni software stanno entrando in questo mercato, giudicato da molti il sistema più veloce per recuperare gli investimenti nel campo del commercio elettronico. Da un punto di vista operativo, lo sviluppo dell’e-procurement, può realizzarsi o con la costituzione di "gruppi d’acquisto", ossia imprese che, necessitando di un medesimo prodotto, si associano così da poter disporre di un maggiore potere contrattuale,tramite il sistema delle "aste", ovvero in comunità, dove le aziende possono offrire in rete i loro surplus produttivi o, ancora, con lo "scambio" (poco utilizzato in Europa), tramite la creazione dei mercati virtuali, dove business-partner si scambiano, appunto, beni o servizi.
Tali considerazioni, sono poi confermate da una ricerca condotta nel marzo 2000, dalla Forrester Research, su un totale di 2.500 aziende americane e da cui risulta che ad oggi, solo il 18% di queste dispone di infrastrutture d’acquisto automatizzate, ma già nel corso del 2002 tale percentuale è destinata ad aumentare.
Sarà poi possibile, diminuire anche tutta una serie di costi di fornitura delle materie prime o semilavorati in quanto le aziende, potendo raggiungere un più elevato numero di fornitori, potranno cogliere in ogni momento ed in ogni luogo geografico, le opportunità di promozioni o vendite vantaggiose, imposte dalla concorrenza globale creata dalla rete. Un’opportunità che le aziende non devono assolutamente trascurare, è data dalla vendita mediante aste online di surplus produttivi delle materie prime. Ebbene, mediante una ricerca mirata, anche grazie all’ausilio di particolari infomediari, sarà possibile riuscire ad ottenere forniture di prodotti a prezzi particolarmente vantaggiosi con consequenziali effetti positivi sui prezzi di vendita finali, così da riuscire a conquistare nuove fette di mercato. Sarà inoltre possibile limare costi che nell’attività tradizionale appaiono come irriducibili, a partire da quelli sostenuti per effettuare analisi e ricerche di mercato, di distribuzione, tramite un’ottimizzazione della logistica distributiva. La rete infatti, fornisce un meccanismo nuovo e redditizio soprattutto per la distribuzione di merci e servizi digitalizzabili in quanto, prodotti come software, servizi bancari, turistici e d’informazione, possono essere distribuiti direttamente all’impresa cliente in virtù appunto, di quella semplificazione o bypass, delle infrastrutture distributive, aumentando così le chance di politiche di internazionalizzazione per le PMI, altrimenti improponibili.
Una delle voci di costo che incide in maniera determinante sulla formazione del prezzo finale di vendita, è rappresentato dal profitto trattenuto da ogni intermediario che interviene nel processo distributivo del prodotto ed in misura tanto più consistente quanti sono i soggetti intervenuti nel processo. Le imprese, nella loro attività, si scontrano con l’esigenza di dover garantire una distribuzione tempestiva dei propri prodotti, onde raggiungere il più alto numero possibile di imprese clienti, con l’esigenza di mantenere competitivo il prezzo finale di vendita del bene.
Le imprese, con l’avvento del Commercio elettronico, devono competere su due mercati contrapposti ma fortemente legati tra loro, uno fisico (marketplace) ed uno virtuale (marketspace) dove i prodotti e servizi esistono solo come informazioni digitali, ma su entrambi dovranno continuamente creare valore per le imprese acquirenti e, possibilmente, in misura maggiore rispetto alla concorrenza. Tuttavia, la creazione di valore nel mercato fisico, rappresentabile tramite il modello della catena del valore del Porter con una serie di attività primarie e di supporto interconnesse tra loro e, dove ogni attività è sviluppata in modo da poter creare un elemento di differenziazione così da influire sulla posizione che l’impresa detiene all’interno del mercato in cui opera, è cosa diversa rispetto alla rete del valore ottenibile nel mercato virtuale.
Grazie all’Information & Communication Tecnology infatti, può realizzarsi un outsourcing di quelle attività meno significative nella generazione di valore per l’impresa cliente, passando quindi da una catena di valore, ad una "ragnatela" di valore.

Si otterrà una sostanziale modifica degli attuali processi di trasferimento di valore, tramite i vari stadi che separano l’impresa produttrice da quella acquirente in quanto, i primi, potranno raggiungere più rapidamente e a minor costo la propria clientela, e le seconde, comunicheranno input che saranno utilizzati nel processo produttivo e nelle altre attività. Le moderne tecnologie permettono di realizzare modelli innovativi di business dove clienti, fornitori ed altri partner, vengono direttamente coinvolti nei processi legati alla creazione dell’offerta, in un’ottica di specializzazione e collaborazione, che tiene conto delle competenze distintive di ciascuno. Tramite queste relazioni, la capacità di coordinamento, di trasferimento delle competenze e di gestione efficiente dei flussi informativi, si realizzano le condizioni indispensabili per il successo dell’impresa nel progetto di BTB. Inoltre, tali informazioni, non andranno perse con il loro utilizzo, per cui l’impresa che opera online, con tal nuovo processo di comakership, potrà godere di economie di scopo potendo entrare in nuovi mercati e contemporaneamente ampliare la relazioni con la nuova clientela (cosiddetto effetto “alone”). Concludendo, nella nuova catena del valore, le imprese devono attribuire un ruolo strategico ai flussi di comunicazione, trasformandosi in una impresa allargata che comprende tanto le fasi a monte del processo produttivo, quanto quelle a valle, la cosiddetta “extended enterprise”, definita da Kalakota e Whinston4 , dove gli obiettivi prevalenti sono la riduzione dei tempi di ciclo dello scambio di beni e servizi tra le imprese, nonché dei costi d’impresa per la diminuita incertezza nella reale disponibilità di informazioni circa fabbisogni e prodotti.

 

 

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