Nonostante l'orientamento del SSN sia quello di accentrare le strutture, e di conseguenza anche i magazzini, si ritiene che il Magazzino Virtuale possa rappresentare un modello che, se applicato correttamente, possa risultare preferibile sia da un punto di vista economico che funzionale.
L'analisi sviluppata di seguito si struttura in due parti: i risultati ottenuti dalla ottimizzazione delle scorte, una breve illustrazione dei vantaggi ottenibili dai c.d. "vantaggi accessori".
C'è da sottolineare che allo stato odierno un'attuazione del Magazzino Virtuale(MV) al solo distretto ospedaliero di Arezzo è impensabile poiché è presente un solo magazzino.
Una prerogativa del MV è l'esistenza di più magazzini su di un territorio circoscritto; maggiore è il numero dei magazzini presenti, maggiori saranno i risparmi che si potranno ottenere.
In linea con le disposizioni dettate nel nuovo Piano Sanitario Regionale⁴¹, che conferisce ai distretti sanitari la possibilità di esercitare funzioni di tipo gestionale tramite forme cooperative, si è esteso lo studio, oltre che al magazzino di Arezzo, anche a quello di Siena e Firenze (fig. 5.2) territorialmente attigue.

Figura n. 5.2 - Localizzazione dei magazzini presi come riferimento nello studio

Lo studio si svolge sui tre differenti magazzini, ma a livello esemplificativo, utilizzeremo per tutti i dati inerenti ad Arezzo.
Innanzitutto per poter operare su tali strutture, che fino a quel momento hanno agito indipendentemente l'una dalle altre, occorre stabilire un protocollo comune su cui costruire una fattiva integrazione, bisogna cioè omogeneizzare i prodotti ed i procedimenti che si intenderà condividere.
Questa fase "preparatoria" deve essere colta dal management sanitario come un'occasione per attuare una reingenerizzazione dei processi tendente soprattutto a semplificare e rendere più snelli molti procedimenti cercando di eliminare le inefficienze e ridurre al minimo i passaggi burocratici che rallentano considerevolmente lo svolgimento delle operazioni⁴².
Un altro problema da affrontare in tale fase è quella della realizzazione di una rete informatica che vada a costituire poi lo "scheletro" su cui basare l'integrazione interaziendale e lo scambio di informazioni e risorse.
Poste le basi si può procedere con l'analisi ABC dei prodotti detenuti in magazzino ottenendo una classificazione tipica dei beni secondo il Principio 80/20 di Pareto.
La condivisione delle risorse e delle informazioni, è sicuramente ottenibile per quanto concerne i prodotti di fascia "B" e "C", non rappresentando questi materiali strategici, anche se nulla preclude simili progetti applicati anche a quelli di fascia"A".
Ritornando allo studio in questione, per non riportare una serie infinita di dati e grafici ci soffermeremo sullo studio della gestione di un singolo prodotto. Ai fini della dimostrazione tale criterio può ritenersi valido in quanto se intervenissimo sulla totalità dei prodotti presenti in magazzino i vantaggi aumenterebbero in maniera più che proporzionale.
Consideriamo il nostro prodotto, che chiameremo "Prodotto A", contenuto nei tre magazzini. La somma dei costi annuali dei singoli magazzini costituiranno il costo totale del distretto.
Il prodotto A presenta le seguenti caratteristiche: prezzo unitario 10€, i costi di stoccaggio giornalieri sono di 0,2€ per unità di merce presente in magazzino, costi di ordinazione⁴³ sono quantificabili in 350€, costi di trasferimento⁴⁴ € 150, ogni volta che si raggiunge il livello di riordino la quantità acquistata è di 500 unità.
A questo punto è opportuno continuare il nostro studio su due livelli paralleli: GESTIONE TRADIZIONALE in cui calcoleremo i costi scaturiti dalle singole gestioni dei magazzini presenti nel distretto e GESTIONE MAGAZZINO VIRTUALE in cui calcoleremo i costi della gestione congiunta dei magazzini.
La situazione attualmente adoperata è la GESTIONE TRADIZIONALE in base alla quale, per il prodotto A, in virtù di un lead time di consegna dei fornitori di sette giorni, il livello di riordino è pari a 220 unità, e la scorta di sicurezza è di 100.
Nella GESTIONE MAGAZZINO VIRTUALE, invece, si riesce ad eliminare l'esigenza di detenere scorte di sicurezza, cosicché si assiste ad una riduzione dei costi di stoccaggio che, nella loro componente principale, dipendono proporzionalmente dal volume delle merci presenti in magazzino⁴⁵.
Si ottiene così un livello di riordino pari a 120 unità ed uno stock di sicurezza pari a zero.

Figura 5.4 - Gestione Magazzino Virtuale.

L'azzeramento dello stock di sicurezza è stato reso possibile, in quanto, nel caso in cui un magazzino termini le scorte, il provider provvederà a trasferire prodotti da un magazzino provvisto a quello carente.
Considerando che la distanza media da percorrere è di 60 Km e che il trasporto è effettuato su strada, i prodotti saranno recapitati massimo in 30 minuti dalla richiesta.
Mettendo a confronto i due grafici (fig. 5.5) si evidenzia come con il Magazzino Virtuale la linea rossa rappresentante lo stock di sicurezza sia scomparsa (pari a zero) e quella blu rappresentante il livello di riordino sia considerevolmente traslata verso il basso.

Figura n. 5.5 - Confronto fra Gestione Separata e Gestione Magazzino Virtuale.

Analizziamo come tale effetto influenzi i costi totali annui di magazzino:
nella GESTIONE TRADIZIONALE i costi totali annui sono dati dalla somma dei costi di ordinazione e costi di stoccaggio;
nella GESTIONE MAGAZZINO VIRTUALE oltre ad essere presenti queste due tipologie di costi, se ne aggiunge un'altra, i costi di trasferimento, cioè quelli affrontati per trasferire quantità di prodotti da un magazzino all'altro.
Simulando con un apposito software la gestione annuale di magazzino per il "Prodotto A", con i parametri precedentemente riportati, si ottiene il seguente risultato:

Tabella 5.4 - Risultati della simulazione.

Nel caso in questione, con il Magazzino Virtuale, si è riusciti ad ottenere un risparmio del 22% già dal primo anno.
Negli anni successivi tale percentuale può aumentare grazie ad un'ulteriore ottimizzazione delle scorte derivante da: uno studio delle esigenze dei singoli magazzini, analisi storiche, maggiori informazioni acquisite....
Nel grafico seguente si mette a confronto l'andamento dei costi totali annui di magazzino nella GESTIONE SEPARATA e nella GESTIONE MAGAZZINO VIRTUALE.

Figura n. 5.6 - Andamento dei costi totali di magazzino

E' interessante chiedersi come si è riusciti ad ottenere tale risultato. A tal proposito possiamo scomporre i costi totali di magazzino (inerenti alle scorte) in costi di ordinazione(fig. 5.7) e costi di stoccaggio (fig. 5.8).

Figura n. 5.7 - Andamento dei costi totali di ordinazione

Figura n. 5.8 - Andamento dei costi totali di stoccaggio.

Delle 2 tipologie di costi si nota come il risparmio sia caratterizzato quasi esclusivamente dall'ottimizzazione dei costi di stoccaggio, mentre i costi di ordinazione, essendo costi indipendenti dalla quantità presente in magazzino, sono diminuiti solo leggermente.
Considerando poi che ogni USL acquista circa 14 milioni di euro l'anno di farmaci, e rapportando i risultati ottenuti dalla nostra simulazione alla totalità dei prodotti presenti in magazzino, si stima un risparmio annuo di 3.080.000 di euro su ciascun magazzino, quindi un risparmio distrettuale di ben 9.240.000.
Questo risparmio è inerente solo all'ottimizzazione della gestione delle scorte, ma grazie all'integrazione delle risorse ed informazioni si possono raggiungere ulteriori risultati.
Ad esempio rivedendo il processo di approvvigionamento nel quale sono impiegate notevoli risorse con il coinvolgimento (in media) di 30 persone.
Lo snellimento di tali procedure e il fatto di svolgerle a livello centralizzato consentirebbe ulteriori risparmi, che dovranno poi essere quantificati di caso in caso.
L'ottimizzazione del processo può così essere rappresentato:

Figura 5.9 - Tratto da Presentazione CONSIP sul "Progetto per la razionalizzazione della spesa per beni e servizi sanitari". Francesco Pavoni. Roland Berger & Partner

Inoltre la sola USL 8 di Arezzo nel 2002 ha effettuato 18.413 ordini di acquisto, per i quali ha ricevuto 17114 fatture. Il che significa una media di 320 fatture giornaliere. Per poter effettuare le procedure inerenti alla registrazione, controllo, catalogazione, emissione ordini di pagamenti... è necessario, anche in tal caso, l'impiego di ingenti risorse lavorative. Si stima che mediante il servizio di fornitura integrata, fornita con il Magazzino Virtuale, possa portare le fatture ricevute a meno di 1000, sollevando il personale impiegato da un consistente carico di lavoro potendolo così impiegare in altre attività più redditive⁴⁶.

• Nota 41: PSR Toscana
• Nota 42: Vincenzo Marino, amministratore delegato Unitec (www.unitec.it)
• Nota 43: Costo inerente ad una sola operazione di acquisto
• Nota 44: Costo inerente ad una sola operazione di trasferimento.
• Nota 45: Vincenzo Marino, amministratore delegato Unitec (www.unitec.it)
• Nota 46: L'intero studio è stato condotto in collaborazione e secondo direttive del dott. Vincenzo Marino, amministratore delegato Unitec.