CAPITOLO V: IL MAGAZZINO VIRTUALE IN UN DISTRETTO SANITARIO

5.1.5 GLI APPROVVIGIONAMENTI

Le decisioni che definiscono la politica degli approvvigionamenti di un'azienda sanitaria riguardano:

Sino od oggi le aziende si sono prevalentemente concentrate su un rapporto di tipo tradizionale con i fornitori.
La gestione dei processi di approvvigionamento si è concretizzata in una serie di attività essenzialmente amministrative e di modesto contenuto strategico.
L'evoluzione del contesto normativo di riferimento (in particolare l'applicazione del D.lgs 229-riforma ter) ha favorito un significativo aumento dei margini di autonomia del manager che si troverà a prendere queste decisioni ed a rispondere della bontà delle proprie scelte in funzione dei risultati ottenuti.
Dal progetto di istituzione di un sistema centralizzato di gestione della logistica del materiale sanitario (farmaci, presidi, medicazione, protesi, materiale dialitico, ecc), il cui obiettivo è quello di concorrere alla razionalizzazione e qualificazione delle prestazioni di acquisizione dei prodotti farmaceutici necessari ai presidi e servizi sanitari delle Aziende sanitarie che lo hanno sottoscritto, possono effettivamente derivare processi di razionalizzazione-innovazione dell'attività del settore approvvigionamenti delle farmacie ospedaliere.
Per cogliere le opportunità di miglioramento legate ad una gestione evoluta della supply chain vanno tuttavia riconosciute la complessità del problema e governate razionalmente e consapevolmente le relazioni che legano l'azienda sanitaria ai fornitori o partner.
Per il raggiungimento dell'obiettivo sono necessari: Data la estrema differenziazione delle caratteristiche delle Aziende coinvolte nel progetto, si ritiene in particolare che la fase di omogeneizzazione dei fabbisogni sia un processo lungo è difficile da realizzare, in particolare quando verranno affrontate le problematiche di acquisto relative a prodotti specialistici ad alta tecnologia ad esempio nell'ambito dei dispositivi medici o del materiale protesico, dove i fabbisogni e le caratteristiche dei materiali sono strettamente correlati alla tipologia dei pazienti trattati ed al case-mix complessivo delle singole Aziende.
Nell'obiettivo più generale di contenimento della spesa farmaceutica l'ottenimento di prezzi di maggior favore per l'acquisto dei prodotti rappresenta solo uno degli elementi che possono influenzare il dato economico - peraltro neppure il più rilevante - dal momento che la composizione dei costi per fattori produttivi farmaceutici si concentra prevalentemente su un numero ridotto di prodotti (la legge di Pareto, in questo senso, è del tutto trasferibile).
In genere ad esempio per il settore farmaci l'80% della spesa si concentra su farmaci innovativi, ad alta tecnologia-alto costo per i quali si ritiene che l'operazione più efficace per la razionalizzazione della spesa consista nel porre in atto iniziative aziendali che vedano coinvolti i diversi operatori sanitari, medici e farmacisti, per adottare iniziative volte alla rigorosa selezione dei pazienti da trattare, alla individuazione di specifici protocolli di trattamento, al monitoraggio della prescrizione, alla valutazione degli esiti.
Infatti la recente esplosione di linee guida a cui si è assistito negli ultimi anni è scaturita proprio dall'esigenza di indurre il miglioramento della qualità e della efficacia delle decisioni cliniche con conseguente miglioramento del risultati per il paziente, riduzione della variabilità assistenziale ed ottimizzazione delle risorse.

5.1.6 ANALISI DEL MAGAZZINO CENTRALIZZATO

Volendo fare una breve analisi della gestione centralizzata dei magazzini, si possono mettere in risalto alcuni punti positivi ed altri negativi.
Innanzitutto, nonostante le direttive nazionali siano quelle di perseguire una politica di centralizzazione, ogni Azienda prima procedere in tal senso, e quindi stravolgere l'attuale struttura gestionale, è chiamata a svolgere innanzitutto un'indagine interna finalizzata a rendersi conto degli attuali costi logistici ed organizzativi derivanti dalla situazione attuale; poi uno studio finalizzato a comprendere i vantaggi e svantaggi a cui andrebbe incontro se passasse alla centralizzazione; per poi poter effettuare un'analisi costi-benefici derivante dal paragone dei 2 punti precedenti.
Dal punto di vista aziendale, il principale problema da affrontare è quello della localizzazione del magazzino farmaceutico seguendo due criteri: il criterio del minimo costo di distribuzione, che deve tenere in particolare considerazione la localizzazione del magazzino in funzione del posizionamento geografico dei punti di domanda (ciascuno ponderato in funzione del volume delle richieste); il criterio del minimo costo di magazzino costituito dal costo di gestione delle scorte e dal costo fisso di struttura.
Un unico magazzino farmaceutico centralizzato che fornisce più Aziende e che sostituisce i magazzini delle farmacie ospedaliere e territoriali, potrebbe comportare una possibile riduzione complessiva delle scorte di farmacia -previa standardizzazione degli articoli - con notevoli economie nella gestione dei magazzini, un risparmio negli spazi ad essi dedicati ed una semplificazione delle procedure amministrativo-contabili (per esempio il riferimento ad un unico "fornitore" con conseguente centralizzazione anche degli ordini d'acquisto).
Però tali risultati possono essere raggiunti solo a patto di gestire un unico magazzino che abbia la piena responsabilità della gestione del medesimo anche in termini di approvvigionamento presso i fornitori ed è proprio questo il punto critico: questa soluzione comporta necessariamente il sostenimento di costi elevati.
Si tratta di sopportare dei costi aggiuntivi rispetto allo stato attuale. Inoltre, se da un lato tale soluzione nel lungo periodo tende a far diminuire i costi di struttura, dall'altro comporta un inevitabile aumento dell'incidenza dei costi di trasporto.
Attualmente sono i fornitori che consegnano i materiali ordinati alle farmacie e a sostenere il costo del trasporto.
Nell'ipotesi che i fornitori consegnino al magazzino centralizzato, su quest'ultimo graveranno i costi di seconda consegna alle aziende.
L'allestimento da parte di un soggetto esterno dei prodotti farmaceutici richiesti routinariamente non produce economie di scala. In altri termini, se quotidianamente in una azienda si allestiranno in media 50 "carrelli di reparto" non fa differenza "chi" li allestisce. Restano sempre 50 e il parziale recupero di personale interno all'azienda con la minimizzazione del magazzino interno verrebbe compensato dal personale che dovrà occuparsene presso quello esterno all'azienda.
Per quanto riguarda l'efficienza del servizio: la complessità delle consegne e la tempistica dovranno essere attentamente valutate per non abbattere gli attuali livelli di prestazione.
La distribuzione geografica dei reparti e servizi di un'area vasta necessita di organizzare la distribuzione con mezzi di trasporto adibiti al trasporto su strada, con tempi di trasferimento lunghi che richiedono ulteriori garanzie e dotazione per la corretta conservazione dei materiali anche durante te fasi di trasporto.
Se in conseguenza del costo di distribuzione centralizzata si dovesse ipotizzare una riduzione delle frequenze distributive (es. una volta/settimana anziché due come è attualmente per la prevalenza dei reparti/servizi) si otterrebbe l'immediata conseguenza di incrementare le scorte presso i reparti, creando problemi anche sul fronte degli spazi necessari.
Residuare al magazzino farmaceutico interno le sole quantità di materiali per le "urgenze" significa dovere in ogni caso "detenere" in scorta la maggior parte dei prodotti.
Infatti, qualunque prodotto farmaceutico, potenzialmente, potrebbe essere richiesto "con urgenza" a seconda delle diverse situazioni sopra descritte, il che significa dovere dotarsi comunque di un magazzino aziendale con le relative risorse, per garantire gli attuali livelli di prestazioni.
I1 farmacista, in virtù della sua preparazione, è l'unico professionista in grado di aggiungere valore alla attività distributiva del farmaco fornendo tutte le informazioni necessarie perchè l'utilizzo avvenga nel modo più appropriato.
Dal punto di vista delle responsabilità, non v'è dubbio che in caso dì esternalizzazione della distribuzione si accompagnerebbe parallelamente ed inevitabilmente anche il trasferimento all'operatore logistico delle responsabilità connesse all'atto distributivo in ordine a:

II farmacista aziendale infatti non potrebbe farsi carico della responsabilità di tutto ciò che è connesso allo stoccaggio ed alla distribuzione di materiali la cui manipolazione non è effettuata all'interno (inteso come locali) della U.O di Farmacia, da personale in essa operante e direttamente dipendente dalla struttura.

 

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