Per poter quantificare gli effetti che comporta l'applicazione del magazzino virtuale, è possibile fare riferimento ad
una proiezione fatta da Unitec relativamente al distretto dei marmi di Massa-Carrara.
La proiezione riguarda i prossimi 3 anni a partire dei dati reali del settore registrati nel 1998 e nel 1999.
Il riferimento a questo distretto deriva dal fatto che, essendo le scorte di magazzino omogeneamente costituite
da marmo e granito, è possibile ottenere stime più aderenti alla realtà, poiché le variabili che possono entrare
in gioco sono relativamente poche.
Nel procedere in questa simulazione sono state prese come punto di partenza le condizioni di mercato attualmente
esistenti, non essendo possibile prevedere eventuali congiunture economiche positive o negative, che, ovviamente
andrebbero ad inficiare le stime ottenute.
Tuttavia, bisogna considerare che lo scopo è di dare un'idea del tipo
di risultati che l'adozione del magazzino virtuale da parte di un distretto industriale comporta.
Nella tabella 1 vengono riassunti i risultati gestionali quadriennali di magazzino potenzialmente acquisibili da
un impresa campione del distretto dei marmi, in termini di consumo, di quantità di materie prime stoccate, e di
indici di rotazione se nel distretto venisse adottato il magazzino virtuale; da notare che l'aumento della produzione,
deriva dall'acquisizione di più ampie fette di mercato, conseguenza della maggiore competitività raggiunta.
Attraverso la piattaforma software comune, il provider di servizio ha a disposizione in tempo reale sia le informazioni
circa le necessità di materie prime delle singole imprese del distretto, sia i dati sulla quantità di marmo
stoccata in ogni magazzino.
Tab. 1 : Evoluzione delle scorte e del consumo di materie prime del magazzino di un'impresa campione del distretto dei marmi dal 1999 al 2003.
Fonte: Unitec, 2001
Le aziende del distretto risultano, quindi, interconnesse in un sistema che garantisce loro contemporaneamente il 100% della
disponibilità di materie, pur non essendo queste presenti fisicamente in magazzino; infatti le scorte realmente stoccate potranno
subire una riduzione fino a circa il 55%.
Nel caso in cui l'impresa non abbia a disposizione il marmo o il granito richiesto,
il provider lo saprà in tempo reale e provvederà immediatamente ad approvvigionare l'impresa, attingendo il materiale presso
il magazzino di un'altra impresa del distretto o eventualmente da un fornitore terzo.
E' il provider, dunque, a gestire le variazioni di scorte nei singoli magazzini, a determinarne il contenuto in qualità e
quantità, in base ai dati assorbiti, nell'ottica delle esigenze di tutto il distretto.
Il risultato è di rendere il magazzino
un investimento attivo, in quanto le quantità di merci contenute vengono minimizzate, mentre la loro rotazione viene moltiplicata.
Figura 9: L'andamento in valore dei consumi (in blu) e dello stock di materie prime (rosso).
Fonte: Unitec, 2000
L'adozione del magazzino virtuale, inoltre, permetterebbe di ridurre le spese gestionali (overhead gestionale),
di usufruire d'imponenti economie di scala, di utilizzare sinergie organizzative, di garantire una migliore reperibilità delle
forniture innalzando lo standard delle stesse e infine di minimizzare i costi di struttura.
E' importante sottolineare come attraverso il magazzino virtuale si raggiunga il risultato inseguito più tenacemente dalle
politiche d'Invetory Management, ossia la riduzione degli investimenti nel magazzino senza compromettere alla disponibilità
delle scorte e quindi senza rischiare di perdere potenziali ordini.
Nella figura 10 viene rappresentata graficamente la quantità minima di materie prime (espressa in valore) che devono essere
presenti in un magazzino gestito secondo i criteri tradizionali dell'Inventory Management, al di sotto della quale non è
possibile scendere senza compromettere la continuità produttiva.
Infatti, si è già visto nella tabella 1 come la quantità
di materie prime stoccate sia legata alla quantità di materie prime effettivamente consumate nel processo produttivo, da
un rapporto che è pari all'87%.
Figura 10: Rappresentazione del rapporto ottimale tra i costi di merci immagazzinate ed i costi per potenziali perdite di vendite.
Fonte: Execulink, 2000.
Ciò significa che, diminuendo la quantità di scorte al di sotto del
"minimum cost" indicato nel grafico, sarebbe possibile ottenere dei risparmi, a discapito, però, di crescenti costi dovuti
alla perdita di potenziali vendite. Riducendo eccessivamente le scorte, d'altro canto, l'impresa diminuirebbe la sua capacità
di produrre la quantità e la qualità della merce richiesta dal mercato (optimal service).
Nel grafico sono rappresentate le curve del costo di gestione del magazzino (stockholding costs), che risulta
crescente all'aumentare delle disponibilità di scorte, e la curva dei costi derivanti dalla potenziale perdita
di ordini (potential lost sales costs), la quale ha un andamento opposto rispetto alla curva precedente.
La scelta ottimale sarà determinata dal punto minimo della curva del costo totale (in rosso), determinata
dalla somma dei costi delle altre due.
L'adozione del magazzino virtuale modifica radicalmente lo schema appena illustrato.
Essendo la disponibilità delle materie prime costantemente assicurata in ogni momento dall'outsourcer di servizio,
i costi delle potenziali mancate vendite, subiranno una certa diminuzione, che si tradurrà in un
appiattimento della relativa curva (figura 11).
Figura 11: L'appiattimento della curva dei costi delle potenziali perdite di vendita.
Fonte: Unitec,2000.
Allo stesso tempo la curva dei costi di magazzino tende ad abbassarsi (figura 12), in conseguenza del fatto che la
quantità di materie da immagazzinare diminuisce sensibilmente, proprio perché non è più necessario che la singola
impresa del distretto detenga fisicamente tutti i tipi di materie necessari a garantire la continuità produttiva.
Figura 12: Abbassamento della curva dei costi di gestione del magazzino.
Fonte: Unitec,2000.
La combinazione dei movimenti delle due curve comporta lo modifica della posizione della curva del costo totale
che si abbasserà e si sposterà verso destra (figura 13).
Figura 13: Lo spostamento del punto di equilibrio dei costi totali.
Fonte: Unitec,2000.