CAPITOLO III: PRESUPPOSTI E CONDIZIONI PER LA REALIZZAZIONE DI UN MAGAZZINO VIRTUALE
Le evoluzioni in atto sia all'interno delle imprese, sia sui mercati sono frutto di un percorso già in atto da tempo e
finiranno con l'essere solo una fase di transizione.
Per comprendere le tendenze odierne bisogna comprendere le evoluzioni passate.
L'attenzione analitica e di discussione dovrà naturalmente centrarsi sull'oggi e sulle possibili linee di tendenza, tuttavia,
anche nel far questo è indispensabile avere alcuni elementi di "sfondo storico", per operare confronti e ricavare tendenze.
La nostra analisi inizia negli anni '50 nei quali viene introdotto nei supermercati americani un metodo di riapprovigionamento
delle merci completamente nuovo: dai prodotti addebitati alla cassa viene decisa l'ordinazione dei prodotti che li rimpiazzeranno.
In questo modo, sono le vendite effettive che "commissionano" direttamente gli approvvigionamenti.
Taiichi Ohno, ingegnere alla Toyota, partendo dall'osservazione della gestione degli stock realizzata nei suddetti
supermercati americani sviluppò in Giapponen il Kan-Ban.
La traduzione letterale in italiano è "cartellino", infatti gli operai
non fanno altro che compilare un cartellino nel quale viene riportata la quantità ed il tipo di pezzi prelevati.
I rimpiazzi, dunque, vengono riordinati ai reparti a monte o ai fornitori esterni dopo la raccolta dei cartellini, cioè dopo
che se ne manifesta la reale esigenza.
Precedentemente invece ogni cosa veniva rigidamente programmata dalla burocrazia, che definiva centralmente le scorte, cioè
gli "stock" di pezzi di ogni tipo da immagazzinare.
Tutto questo però comportava la necessità di detenere quantità elevate di merci in magazzino per far fronte ad eventuali
aumenti improvvisi degli ordinativi, a difetti o a variazioni della domanda dei prodotti. Si creavano così diseconomie
dell'ordine dell'80 per cento rispetto al risparmio di scorte realizzato con il metodo del "cartellino".
Negli anni '60 in Toyota prendono corpo le prime applicazioni JIT.
E' lo stesso Taiichi Ohno, che sulla base del Kanban sviluppa
un nuovo metodo di produzione incentrato sull'eliminazione degli sprechi e dei tempi morti.
In pratica il Kanban finisce con il rappresentare il mezzo utilizzato per far circolare le informazioni in una produzione di
tipo JIT. Il JIT rappresenta la nascita di una filosofia aziendale che consente di controllare:
- Entità delle scorte:
il sovradimensionamento è puro spreco di materie prime e di energie (per realizzarle) e di spazi (per l'immagazzinamento )
- Conformità della qualità dei prodotti e componenti:
gli scarti rappresentano uno spreco di materie prime tempo macchina, mano d'opera, energia per la trasformazione.
Alla fine degli anni '60 tale nuovo metodo di produzione inizia ad essere adottato in USA dove viene coniato il termine JIT
(just in time) con queste motivazioni :
- Produrre i prodotti finiti appena in tempo per consegnarli.
- Produrre i semilavorati appena in tempo per utilizzarli.
- Acquistare i materiali all'esterno appena in tempo per trasformarli.
E' in tale periodo che si inizia ad intendere il magazzino non solo come mero deposito merci; la gestione del magazzino inizia
ad essere concepita in modo diverso iniziando a prendere coscienza dei costi che genera e dell'importanza strategica che riveste
nell'organizzazione aziendale.
Nel periodo 70-73 si assiste a drammatici incrementi del prezzo delle materie prime (innescati dal cosiddetto shock petrolifero)
con conseguenti gravissime ripercussioni su una industria dipendente "in toto" dalle importazioni, quale quella giapponese.
Il management giapponese capisce allora che per sopravvivere alla competizione internazionale, deve attuare una più efficiente
gestione delle risorse basata sulla lotta agli sprechi e volta al miglioramento continuo.
Ciò porta ad una diffusione capillare del JIT e del TQC25, con relative conseguenze:
- capacità di produrre volumi elevati della qualità voluta a prezzi assolutamente competitivi;
- ricerca quasi ossessiva di ridurre al minimo le scorte in magazzino puntando all'obbiettivo "scorte zero".
In tale contesto è d'obbligo un'ottimizzazione della gestione del magazzino, si assiste così ad esempio all'introduzione di
nuove tecnologie per la movimentazione della merce in entrata e in uscita (materia prima, semilavorato, o prodotto finito che sia)
indipendentemente dalle caratteristiche della supply chain.
Rispetto al Giappone, in occidente invece il JIT ha stentato ad affermarsi, soprattutto perché esso non è semplicemente
"pura tecnica organizzativo-gestionale", ma una vera e propria cultura d'impresa basata per quanto possibile:
- sul decentramento decisionale con deleghe anche al livello di singolo operatore (che accetta di buon grado ed è conscio del suo ruolo);
- sulla necessità di predisporre l'intero sistema aziendale in una logica JIT;
- su un modello produttivo relativamente semplice.
Ciò è in piena antitesi alla visione centralistica e deresponsabilizzante della cultura aziendale occidentale per la quale
il baricentro è rappresentato non dall'individuo, ma dal sistema (spesso assai complesso).
Introdurre il JIT richiede quindi necessariamente un ampio coinvolgimento delle maestranze comportando l'accettazione di
principi generali che debbono venire tradotti in fatti organizzativi non generalizzabili e tipici di ogni realtà produttiva.
Un tale approccio comporta alcune peculiarità non trascurabili:
- Il miglioramento organizzativo è frutto dei piccoli contributi di molti e non delle grandi e costose innovazioni studiate dai pochi.
- Il coinvolgimento sui problemi dell'azienda deve essere esteso a tutti i livelli gerarchici (e non solo ai manager).
- L'introduzione dell'innovazione deve mutare dallo schema prettamente occidentale, che prevede tempi brevi di ideazione e tempi
molto lunghi ed incerti per la realizzazione, allo schema giapponese che ha tempi medio lunghi per l'ideazione
(in quanto coinvolge i molti soggetti al cambiamento) e tempi relativamente brevi, ma pressoché certi, per la realizzazione.
In assenza di questa nuova mentalità l'azienda continuerà a dimostrare una bassa propensione, se non proprio una sostanziale
incapacità, ad entrare nella logica fondamentale della "innovazione continua" e anzi spesso sarà portata a rifiutarla per i
tempi lunghi di attuazione generati dalle resistenze passive di soggetti coinvolti e non disponibili per mancanza di un'adeguata
fase preliminare di acculturamento al problema. E' per via di tali motivi che il JIT statunitense e quello giapponese si
differenziano per presupposti di fondo assolutamente diversi.
Infatti:
Il JIT USA ha una origine di natura meramente finanziaria.
Il JIT Giapponese è una vera e propria rivoluzione del concetto di gestione della produzione volta anche ad ottenere ricadute
positive sul versante dell'economia aziendale.
Negli anni 70 le imprese cominciano ad affidare a fornitori esterni alcune produzioni che prima venivano effettuate in casa propria.
Avviene quella che possiamo definire la "ristrutturazione controllata", con decentramento produttivo e primi elementi di "terziarizzazione". In questa fase iniziano i processi di ristrutturazione tecnologico-organizzativa della grande impresa. Il numero delle medio-piccole imprese aumenta notevolmente e si iniziano ad intravedere i tratti caratteristi dei distretti industriali nord-italiani.
Si arriva così agli Anni 80: anni della ristrutturazione e terziarizzazione.
Si assiste all'adozione del Just in Time per le catene
di montaggio.
Inoltre i processi iniziati negli anni 70 trovano il loro pieno sviluppo: la "terziarizzazione" si afferma sia nel suo significato
"macro" (prevalenza dell'occupazione nel terziario), sia in quello "micro", di "terziarizzazione di attività" da parte delle grandi
imprese (non solo industriali).
Negli anni '90 inizia un progressivo processo di integrazione degli attori della supply chain nel quale l'impresa cerca di
delegare la gestione delle scorte a terzi al fine di diminuire i costi e poter concentrarsi con maggior libertà sul proprio
core business.
Tale processo possiamo così sintetizzarlo:
dagli inizi degli anni '90, i fornitori costruiscono i propri stabilimenti nelle immediate vicinanze del cliente;
dal 1995 ai fornitori vengono assegnati degli spazi all'interno degli stabilimenti e la loro produzione confluisce direttamente
negli impianti automatici di montaggio;
Nel 2000 ai fornitori viene richiesto di essere in grado di assumere il ruolo di partner attivo nella definizione e
sviluppo delle strategie aziendali e contribuire al raggiungimento di obiettivi economici.
- Nota 25: Total Quality Control.