CAPITOLO III: PRESUPPOSTI E CONDIZIONI PER LA REALIZZAZIONE DI UN MAGAZZINO VIRTUALE

3.1.3 LA RETE DISTRETTUALE, GLI ACQUISTI, LA LOGISTICA

Le discipline che hanno operato sul tema delle reti sono numerose: economia, ingegneria, informatica, ricerca operativa, scienze dell'organizzazione. Il termine reti allude infatti a concetti ed applicazioni diversissime: reti telematiche, reti di processi, reti di relazioni, reti di conoscenze, reti di imprese, reti di impresa e territori, e a molto altro. Il termine è insomma adoperato in modo specifico per indicare ogni sorta di connessione.
Il problema è che molte di queste sono connessioni parallele, si incrociano e si intrecciano nel funzionamento dei sistemi sociali ed economici. Molte diatribe tra scuole diverse sono state determinate dalla sottolineatura dell'uno o dell'altro aspetto, più che da diversi impianti teorici.
Tralasciando di entrare nello specifico di tali correnti teoriche, la condizione essenziale per la costituzione e sopravvivenza di una rete distrettuale è l'esistenza di una strategia condivisa e perseguita dai membri della rete.
Una comune strategia comporta una riduzione dei costi complessivi attraverso il raggiungimento di economie conseguibili tramite la centralizzazione dei fabbisogni dei diversi clienti e settori industriali.
Si tratta dunque della possibilità di ottenere risparmi sia dall'ottimizzazione dei processi aziendali sia sul puro prezzo d'acquisto.
Qualunque forma di condivisione richiede però, il passaggio di alcuni poteri (decisionali ed economici) dalle singole imprese ad un'autorità governativa dell'intero gruppo. Per progettare e gestire una "rete distrettuale" è necessario che si realizzino due condizioni:

È da evidenziare che all'interno del distretto, tali agenzie avviano progetti di cambiamento del sistema produttivo e sociale di un territorio che hanno per oggetto strutture organizzative di concezione nuova.
Per la costituzione di una rete distrettuale vi sono quattro tesi: Delle ipotesi indicate non esiste una soluzione migliore in assoluto, in quanto sarà la ricerca sul distretto che darà una risposta a questo quesito.
Un'ulteriore alternativa, che sembra dimostrarsi valida, è rappresentata dalla possibilità di affidare la governance logistica ad un operatore specializzato esterno al distretto, quindi di ricorrere all'outsourcing.
Infatti attualmente sul mercato sono presenti alcuni validi outsourcer specializzati in grado di poter attuare e gestire una rete distrettuale riuscendo a conseguire ottimi risultati avvalendosi delle più evolute tecnologie informatiche.
Affrontando il tema delle reti distrettuali non bisogna dimenticare che il principale gap tra grandi e piccole imprese è rappresentato dall'impossibilità delle seconde di ottenere economie di scala.
Quindi il ricorso ad un'aggregazione in una rete industriale da parte delle PMI consente loro sia di colmare tale gap, sia di poter utilizzare tecnologie di cui non avrebbero potuto usufruire operando singolarmente.
D'altra parte l'interesse sempre più crescente verso le applicazioni informatiche sembrano spingere l'orientamento delle PMI verso tale soluzione, basti pensare al fatto che i processi aziendali hanno sempre più luogo sulla rete di telecomunicazione e in particolare sul WEB19.
Inoltre la logistica e le nuove tecnologie di rete, costituiscono delle vere e proprie infrastrutture strategiche tramite le quali, soprattutto le PMI, possono ridisegnare la propria organizzazione WEBproduttiva20.
Il flusso dei beni tra i diversi luoghi di produzione necessita di nuovi strumenti atti a ridurre le barriere operative che tradizionalmente hanno rappresentato un limite allo sviluppo delle attività economiche delle PMI su scala globale. La nuova concezione della logistica, grazie alle nuove tecnologie, permette alle imprese di poter intraprendere politiche integrative precedentemente impensabili.
L'organizzazione logistica assume una strategia competitiva soprattutto per tutte quelle piccole e medie imprese e dei sistemi produttivi locali (distretti).
Però per le imprese di minori dimensioni in cui vi è mancanza di mezzi, infrastrutture, risorse e tecnologie atte a garantire il perseguimento di tali strategie a bassi costi, l'evoluzione della logistica rischia di tradursi in una minaccia piuttosto che in un'opportunità.
Questo soprattutto per le difficoltà insite nella condivisione di risorse tra più aziende ed in modo particolare all'interno di quei distretti definibili come concorrenziali, ossia dove tra le imprese stesse risulta particolarmente difficoltoso, organizzare un "gioco di squadra21".
Al fine della costituzione di una rete distrettuale, un ulteriore elemento di analisi da non sottovalutare è quello giocato dal "nuovo ruolo degli acquisti".
L'estensione dei processi all'esterno dell'impresa con il conseguente coinvolgimento dei fornitori all'interno della struttura del business, la ridefinizione della supply chain con il trasferimento ai fornitori di maggiori responsabilità e rischi, la necessità di impiegare standard commerciali, i nuovi modelli di fornitura possibili con l'e-business, modificano in modo sostanziale sia il modo di operare che il ruolo aziendale degli acquisti.
La responsabilità della gestione della quota più alta dei costi e di un parco fornitori che, di fatto, condiziona il risultato tecnico ed operativo dell'azienda, configura la "Funzione Acquisti" come una delle leve del business dell'impresa.
In questo scenario cambiato, la "Funzione Acquisti" deve affrontare l'evoluzione del suo ruolo, da esecutrice operativa delle indicazioni dell'utenza, a compartecipe del raggiungimento dei risultati generali d'azienda, attraverso la realizzazione e gestione della supply chain, la ridefinizione dei processi di fornitura, la realizzazione di politiche per le alleanze, lo sviluppo di capacità di market intelligence, lo sviluppo di strategie coerenti con gli obiettivi di business aziendali.
Domanda interna, mercato dell'offerta, processi e struttura operativa del sistema degli approvvigionamenti sono le leve sulle quali il management può agire per mantenere il controllo della spesa e dei costi interni indotti dagli approvvigionamenti. Il raggiungimento dell'obiettivo economico complessivo non è assicurato solo dalla governabilità di queste leve, ma dipende anche dalla reale capacità di utilizzarle.
Per adeguare la funzione ai nuovi compiti è necessario, per ogni azienda, seguire un percorso che, individuati i punti di forza e di debolezza del sistema attuale, definisca le azioni da compiere secondo un piano adeguato alle caratteristiche della realtà specifica, in termini di tipologia e di modalità di attuazione. Risultati ottenuti con interventi parziali o avviati unicamente sulla base di esigenze specifiche o settoriali non sono generalmente mantenibili nel tempo se non è stata sviluppata la capacità di governo delle leve di gestione22.


 

Top| Sommario| << Precedente | Successiva >>
" TARGET="_blank">>> Home Page <<