Die Transaktionskostentheorie und ihre praktischen Anwendungen wurden bereits von vielen Autoren kritisiert. Ein Beispiel dafür ist Demsetz, dessen Meinung schon in Kapitel 3.3 erläutert wurde.
Andere Kritiken der Transaktionskostentheorie findet man z.B. in Conner/Prahalad (1996) und Langlois (1992). Man verweist auch auf die Beiträge von Smith (1994) und Kennedy (1996), die die Schwächen des ABC-Ansatzes identifiziert und erklärt haben.
Ein kritischer Blick soll abschließend auf die Beschaffungsanalyse von Kapitel 4 geworfen werden. Die Aussagen des Kapitels 4.1 wurden vom Verfasser durch die Meinungen des Unitec Geschäftsführers Vincenzo Marino belegt.
Sie stammen zwar von einem Experten im Beschaffungsbereich, können aber wahrscheinlich von anderen Standpunkten Widerspruch erhalten. Es ist z.B. schwierig zu behaupten bzw. zu beweisen, ob der Beschaffungsprozess hohe oder niedrige spezifische Investitionen erfordert, da dies von den verschiedenen Industriebereichen sowie den einzelnen Unternehmen abhängig ist und damit sehr unterschiedlich sein kann.
Im Kapitel 4.2 führten hauptsächlich drei Faktoren zu möglichen Verzerrungen und Fehlern:

• Die Beschaffungsaktivitäten wurden zu den jeweils zuständigen Abteilungen zugeordnet und aus Vereinfachungsgründen ohne Überschneidungen zwischen den Unternehmensabteilungen der Kunde GmbH geteilt. Dies konnte nur durch entsprechende Erhöhung der einzelnen Aktivitätszeiten berücksichtigt und zum Teil korrigiert werden.
• Die Rundung der Zahlen auf zwei Nachkommastellen führt zu unpräzisen Ergebnissen der Prozesskostenermittlung.
• Die Belastungsprozentsätze führten zu einer ungenauen Kostenallokation. Für die richtige Zurechnung z.B. der Personalkosten sollte man die einzelnen Löhne und Gehälter nur der für die Beschaffungsaktivitäten zuständige Mitarbeiter untersuchen. Durch Ermittlung der verschiedenen Mitarbeiter-spezifischen Löhnsätze pro Minute und der einzelnen Aktivitätszeiten würde man zu einer präziseren Zuordnung der Personalkosten zu den Beschaffungsaktivitäten kommen. In dieser Arbeit wurden also die Gesamtkosten jeder Abteilung und somit Kosten für Personal, Maschinen, Materialien, usw. berücksichtigt, die den Beschaffungsprozess nicht unmittelbar betreffen. Dies erfolgt aufgrund der Annahme, dass die Organisation des Beschaffungsprozesses den Verbrauch aller Unternehmensressourcen beeinflusst. Eine eventuelle Beschaffungsersparnis erlaubt z.B. den Mitarbeitern in der Produktion, sich auf die eigenen spezifischen Aktivitäten zu konzentrieren, so dass der Produktionsprozess gleichzeitig effizienter wird und die Kontrolle sowie die Qualität verbessert wird.